每個(gè)人都曾試圖在平淡的學(xué)習(xí)、工作和生活中寫一篇文章。寫作是培養(yǎng)人的觀察、聯(lián)想、想象、思維和記憶的重要手段。大家想知道怎么樣才能寫一篇比較優(yōu)質(zhì)的范文嗎？這里我整理了一些優(yōu)秀的范文，希望對(duì)大家有所幫助，下面我們就來了解一下吧。

危機(jī)管理中領(lǐng)導(dǎo)力的最高境界篇一

管理與領(lǐng)導(dǎo)是兩個(gè)不同的概念，韋爾奇一直強(qiáng)調(diào)：ge的管理者要拒絕管理，學(xué)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)。郭士納認(rèn)為：“偉大的機(jī)構(gòu)不是管理出來的，而是領(lǐng)導(dǎo)出來的”。

在組織中，領(lǐng)導(dǎo)是指企圖影響一個(gè)人或一個(gè)團(tuán)隊(duì)的行為，將其帶到一個(gè)既定的方向；領(lǐng)導(dǎo)他人的過程是對(duì)他人產(chǎn)生影響的過程，影響他人做本來他不會(huì)做的事情，領(lǐng)導(dǎo)力就是影響力，而不是操縱力和控制力。領(lǐng)導(dǎo)里總是發(fā)生在一個(gè)人成功地影響雇員的行為從而導(dǎo)致雙贏得結(jié)果。任何人都可以使用影響力，只要你成功地影響了他人的行為。領(lǐng)導(dǎo)他人基本上基于專業(yè)才能或者個(gè)人魅力，絕對(duì)不是單純地依靠你的職位稱呼。因此，領(lǐng)導(dǎo)行為表現(xiàn)為：與組織成員建立密切合作的關(guān)系，傳達(dá)給那些能夠籌建領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的人，確保全體團(tuán)隊(duì)成員不但能夠了解公司愿景，讓員工朝著正確的方向前進(jìn)。

而管理則是通過一個(gè)人或團(tuán)隊(duì)達(dá)到組織的行為。好的領(lǐng)導(dǎo)不一定是好的管理者，反之亦然。因此，管理行為表現(xiàn)為：依靠組織和配置，來開發(fā)實(shí)現(xiàn)的能力與要件，建立組織架構(gòu)和職位，安排合適的人承擔(dān)職務(wù)；將組織的任務(wù)傳達(dá)給員工，授予員工執(zhí)行的權(quán)限，設(shè)計(jì)監(jiān)督執(zhí)行的制度。

通常好的領(lǐng)導(dǎo)是好的管理者。而反之，一個(gè)好的管理者，不可能成為好的領(lǐng)導(dǎo)者。

在日常的管理中，通常存在四種管理風(fēng)格：

1、指令式的管理風(fēng)格

由管理者來指定下屬或團(tuán)隊(duì)的具體工作，做什么事，如何做，何時(shí)做，在何處做，做到什么程度，事無巨細(xì)，無微不至（稱為高職責(zé)行為）。

其管理行為模式是：“我來決定，你來做”。其使用的管理工具是告知、指示、指導(dǎo)和建立。

2、教練式的管理風(fēng)格

在具有指令式特征的同時(shí)，管理者與下屬之間采取雙向或多向的、傾聽、、輔導(dǎo)、澄清和激勵(lì)（稱為高支持行為）。

其管理行為模式是：“我們探討，我來決定”。其使用的管理工具是推銷、解釋、澄清和說服。

3、團(tuán)隊(duì)式的管理風(fēng)格

管理者給下屬以大致說明，并與下屬一同展開工作，注意傾聽下屬的意見與感受，激勵(lì)下屬積極地參與。

其管理行為模式是：“我們探討，我們決定”。其使用的管理工具是參與、、合作和承諾。

4、授權(quán)式的管理風(fēng)格

管理者在充分下屬的前提下，給予下屬以充分的授權(quán)，在管理過程中更多地使用支持行為高支持（關(guān)系）行為。

其管理行為模式是：“你來決定，你來做”。

在傳統(tǒng)的管理理論中，局限于比較不同管理風(fēng)格的優(yōu)劣，關(guān)注的是哪一種管理風(fēng)格更有效，管理者應(yīng)該采用支持行為，還是職責(zé)行為。其結(jié)論往往是管理者多采取授權(quán)式的或團(tuán)隊(duì)式的管理風(fēng)格。

而許多管理者也存在固定的模式，認(rèn)為自己的管理風(fēng)格是長(zhǎng)期形成，難以，最終形成“本色管理”，拒絕，而希望下屬適應(yīng)自己的管理風(fēng)格。

強(qiáng)勢(shì)的管理，弱勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)，是許多管理者容易出現(xiàn)的問題，也是造成組織績(jī)效與組織分為不佳的重要原因。

那么，如何強(qiáng)化每一位管理者的領(lǐng)導(dǎo)力？情景領(lǐng)導(dǎo)法為我們提供了行之有效的思路。

由保羅.赫塞與肯尼思.布蘭查德在1969年提出的情景領(lǐng)導(dǎo)法，其核心就是領(lǐng)導(dǎo)者必須根據(jù)員工狀態(tài)確定與轉(zhuǎn)換管理風(fēng)格，領(lǐng)導(dǎo)者不僅要對(duì)不同的人采取不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，對(duì)相同的人也要根據(jù)它們的不同處境而采取不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。有效的領(lǐng)導(dǎo)的秘密在于使管理風(fēng)格與下屬狀態(tài)水平相適應(yīng)，而且領(lǐng)導(dǎo)者要不時(shí)地對(duì)員工在給定工作上表現(xiàn)出的狀態(tài)水平進(jìn)行觀察以調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)模式。

情景領(lǐng)導(dǎo)法認(rèn)為上述四種管理風(fēng)格不存在優(yōu)劣之分，各種管理風(fēng)格都有其優(yōu)缺點(diǎn)，更沒有最佳的管理風(fēng)格。有效的領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵是應(yīng)該根據(jù)下屬不同的的狀態(tài)（稱為“員工準(zhǔn)備度“），及時(shí)地確定或自己的管理風(fēng)格，來適應(yīng)下屬的狀態(tài)。

下屬的狀態(tài)取決于其在某一特定工作或活動(dòng)上的知識(shí)、技能與經(jīng)驗(yàn)，能否支持其干好某項(xiàng)工作，表現(xiàn)為下屬對(duì)自己的直接行為負(fù)的能力與意愿，它包括能力準(zhǔn)備度和意愿準(zhǔn)備度。

1、不能/不愿意或不能/無把握

如果下屬在工作時(shí)表現(xiàn)為毫無相關(guān)知識(shí)與技能，而且沒有興趣學(xué)習(xí)。在現(xiàn)實(shí)中，他們?cè)臼呛芊Q職的員工，但因?yàn)樽兓沟盟麄兣c組織格格不入，變得消極，或缺乏信心。

領(lǐng)導(dǎo)者在這一階段應(yīng)采取“指令式的管理風(fēng)格”，通過命令和嚴(yán)格的監(jiān)督來引導(dǎo)并指示下屬。

2、不能/但愿意或不能/有信心

如果下屬的技能仍不能達(dá)到要求，但因?yàn)槠涞谝浑A段的工作經(jīng)歷，具備了一定的，有信心和渴望學(xué)習(xí)，或者想學(xué)并自己有能力學(xué)好。

領(lǐng)導(dǎo)者在這一階段應(yīng)采取“教練式的管理風(fēng)格”，指導(dǎo)、支持和激勵(lì)下屬盡快地提高技能與知識(shí)。

3、有能力/不愿意或有能力/無把握

在領(lǐng)導(dǎo)者的指導(dǎo)幫助下，下屬的技能與知識(shí)已足以完成工作，但如果他們面臨更具挑戰(zhàn)性的工作，有可能在上再次出現(xiàn)問題，不愿意或者因?yàn)槟撤N原而缺乏內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力。

領(lǐng)導(dǎo)者在這一階段應(yīng)采取“團(tuán)隊(duì)式的管理風(fēng)格”，來激勵(lì)下屬并幫助員工解決問題。

4、有能力/愿意或有能力/有信心

下屬在領(lǐng)導(dǎo)者的激勵(lì)、指導(dǎo)和開發(fā)下，一步步走向成熟，在能力和意愿方面都能夠適應(yīng)工作。

領(lǐng)導(dǎo)者在這一階段應(yīng)采取“授權(quán)式的管理風(fēng)格”，將工作交給下屬，領(lǐng)導(dǎo)者只需作監(jiān)控和考察的工作。

不同的階段，下屬的狀態(tài)是不同的，即使是在相同的階段，下屬的因不同的工作，其狀態(tài)也使不同的。

一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者，當(dāng)你面對(duì)下屬時(shí)，你要了解他們，領(lǐng)導(dǎo)他們，與他們一起成功。

一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者，要學(xué)會(huì)轉(zhuǎn)身，準(zhǔn)確地把握下屬的狀態(tài)，及時(shí)的確定與自己的管理風(fēng)格。

如任總所說：“我們要逐步嚴(yán)格的加強(qiáng)管理。但嚴(yán)格不等于生硬、僵化。但各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)會(huì)情景管理，要學(xué)會(huì)，學(xué)會(huì)甄別是非；要學(xué)會(huì)堅(jiān)持原則，也要學(xué)會(huì)靈活的工作方式，靈活不一定就是要犧牲原則。認(rèn)真理解公司的各項(xiàng)規(guī)章，向所屬員工傳授，學(xué)習(xí)遵守這些規(guī)章，自己并帶頭遵守。”

危機(jī)管理中領(lǐng)導(dǎo)力的最高境界篇二

領(lǐng)導(dǎo)者要有過硬的政治素質(zhì)，既有膽有識(shí)又有高度負(fù)責(zé)的責(zé)任感，要能把握全局，從戰(zhàn)略高度處理突發(fā)事件，沉著穩(wěn)健應(yīng)付危機(jī)。

作為領(lǐng)導(dǎo)，只有臨危不懼和臨危不亂才能作出正確的決策，妥善處理危機(jī)事件。突發(fā)事件本身信息不完全，又關(guān)系重大，需要緊急處理。

因此，處理突發(fā)事件的非程序化決策具有很大的風(fēng)險(xiǎn)性，決策措施對(duì)化解危機(jī)的作用有時(shí)難以衡量和預(yù)測(cè)。

這種處理結(jié)果的風(fēng)險(xiǎn)性要求領(lǐng)導(dǎo)者在做出決策時(shí)拋開個(gè)人得失，敢于承擔(dān)責(zé)任，在危機(jī)處理中具有高超的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，要有敢冒風(fēng)險(xiǎn)，敢當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)的精神和能力。

在處理突發(fā)事件時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者固然要有冒險(xiǎn)精神，但也要傾向于選擇穩(wěn)妥的階段性控制的決策方案，以控制事態(tài)的發(fā)展。

領(lǐng)導(dǎo)者在信息有限的條件下采用反常規(guī)的決策方式，并對(duì)決策后果風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)測(cè)和控制時(shí)，需回避可能造成不必要波動(dòng)的方案，同時(shí)注意克服急于求成的情緒。

因?yàn)橥话l(fā)事件的表象固然可以迅速得到控制，但其根本的處理則需要在表象得到控制的階段上進(jìn)一步?jīng)Q策，這又要求領(lǐng)導(dǎo)者能夠根據(jù)事態(tài)發(fā)展，進(jìn)一步做出準(zhǔn)確決策。

突發(fā)事件的出現(xiàn)，要求領(lǐng)導(dǎo)者立刻做出正確反應(yīng)并及時(shí)控制局勢(shì)，否則會(huì)擴(kuò)大突發(fā)危機(jī)的范圍，甚至可能失去對(duì)全局的控制。

因此，領(lǐng)導(dǎo)者已不可能像正常情況下按程序進(jìn)行決策論證和選優(yōu)。突發(fā)危機(jī)決策活動(dòng)中，領(lǐng)導(dǎo)者的“從容”應(yīng)是快速反應(yīng)，果斷行動(dòng)，這是解決突發(fā)事件時(shí)效性的要求，也是突發(fā)事件決策的主要特征。

是并非違反常規(guī)的決策程序或決策環(huán)節(jié)，但又必須即刻反應(yīng)的情形下的明智的非程序化決策行為。

突發(fā)事件的前途往往撲朔迷離，猶如處于瞬息萬變的戰(zhàn)場(chǎng)上的軍隊(duì)，需要強(qiáng)制性的統(tǒng)一指揮和力量凝聚。

同時(shí)，在突發(fā)事件決策實(shí)效性要求和信息匱乏的條件下，任何莫衷一是的決策分歧都會(huì)產(chǎn)生嚴(yán)重的后果。

所以，對(duì)突發(fā)事件的處理需要靈活，要改變正常情況下的行為模式，由領(lǐng)導(dǎo)者最大限度地集中決策使用資源，依決策經(jīng)驗(yàn)或采納某些建議，迅速做出決策并使之付諸實(shí)施。

危機(jī)管理中領(lǐng)導(dǎo)力的最高境界篇三

懂得給予他人的人往往容易看到和發(fā)現(xiàn)未加工的鉆石，這樣有利于拓展他們的視線。根據(jù)心理學(xué)家所言，懂得給予的人很容易從他人身上學(xué)到自己沒有的優(yōu)點(diǎn)，從而增強(qiáng)自己的能力。

敢于失敗的人往往有快速處理問題的能力，他們能從困難和危機(jī)中將自己接觸并重振起來。然而不愿意失敗的人，他們往往會(huì)承受不起失敗的打擊，更沒有戰(zhàn)勝自我的信心，容易一敗涂地。

善于傾聽的人會(huì)比較注重和人交流的方式，能夠在交流中確定一些不利因素。當(dāng)然，他們也善于去搜集和分析數(shù)據(jù)，把風(fēng)險(xiǎn)降低到最小。無論多忙，試著去交流和傾聽，在別人眼中的世界給予你很多不一樣的思路和啟發(fā)。

危機(jī)管理中領(lǐng)導(dǎo)力的最高境界篇四

危機(jī)管理是企業(yè)為應(yīng)對(duì)各種危機(jī)情境所進(jìn)行的規(guī)劃決策、動(dòng)態(tài)調(diào)整、化解處理及員工培訓(xùn)等活動(dòng)過程，其目的在于消除或降低危機(jī)所帶來的威脅和損失。

危機(jī)管理是企業(yè)為應(yīng)對(duì)各種危機(jī)情境所進(jìn)行的規(guī)劃決策、動(dòng)態(tài)調(diào)整、化解處理及員工培訓(xùn)等活動(dòng)過程，其目的在于消除或降低危機(jī)所帶來的威脅和損失。危機(jī)管理是專門的管理科學(xué)，它是為了對(duì)應(yīng)突發(fā)的危機(jī)事件，抗拒突發(fā)的災(zāi)難事變，盡量使損害降至最低點(diǎn)而事先建立的防范、處理體系和對(duì)應(yīng)的措施。

1.預(yù)防危機(jī)：根據(jù)經(jīng)營(yíng)的性質(zhì)，識(shí)別整個(gè)經(jīng)營(yíng)過程中可能存在的危機(jī)，并從潛在的事件及其潛在的后果追根溯源，然后進(jìn)而收集、整理所有可能的風(fēng)險(xiǎn)并充分征求各方面意見，形成系統(tǒng)全面的風(fēng)險(xiǎn)列表。

2.控制危機(jī)：建立應(yīng)對(duì)危機(jī)的組織、并制定危機(jī)管理的制度、流程、策略和計(jì)劃。

3.解決危機(jī)：通過公關(guān)的手段阻止危機(jī)的蔓延并消除危機(jī)。

4.在危機(jī)中恢復(fù)：制止危機(jī)給企業(yè)造成的不良影響，盡快恢復(fù)企業(yè)或品牌形象；重獲員工、公眾、媒介以及政府對(duì)企業(yè)的信任。

5.在危機(jī)中發(fā)展：在危機(jī)管理中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，讓公司在事態(tài)平息后更加煥發(fā)活力。

6.實(shí)現(xiàn)企業(yè)的社會(huì)責(zé)任。

1.制度化原則

2.誠(chéng)信形象原則

3.信息應(yīng)用原則

4.預(yù)防原則

5.企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)重視與參與原則

6.快速反應(yīng)原則

7.創(chuàng)新性原則

8.溝通原則

1、誤會(huì)型危機(jī)管理：澄清事實(shí)，借助權(quán)威，指出謠言的來源、用意及對(duì)公眾的危害，真正弄清誤會(huì)的原因，對(duì)癥下藥。

2、事故型危機(jī)管理：補(bǔ)償公眾損失，表示道歉。尋找事故原因，避免事態(tài)過頭。公開承認(rèn)錯(cuò)誤，并負(fù)全責(zé)。調(diào)動(dòng)媒體跟蹤處理過程。

3、意外型危機(jī)管理：公開損害情況。正確處理與公眾的糾紛。告知事情的來龍去脈。

4、受害型危機(jī)管理：訴諸型法律，表明自己受害無辜；尋求公正評(píng)判制裁。借助媒體，制造輿論壓力。強(qiáng)化產(chǎn)品差異化，形成規(guī)模效益。

1、做好危機(jī)預(yù)防工作

（1）樹立強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)。

（2）建立預(yù)防危機(jī)的預(yù)警系統(tǒng)。

（3）建立危機(jī)管理機(jī)構(gòu)。

（4）制定危機(jī)管理計(jì)劃。

2、進(jìn)行準(zhǔn)確的危機(jī)確認(rèn)

危機(jī)管理人員要做好日常的信息收集、分類管理，建立起危機(jī)防范預(yù)警機(jī)制。

3、危機(jī)處理的理論依據(jù)

（1）承擔(dān)責(zé)任原則

（2）真誠(chéng)溝通原則

①誠(chéng)意。

②誠(chéng)懇

③誠(chéng)實(shí)

（3）速度第一原則

（4）系統(tǒng)運(yùn)行原則

（5）權(quán)威證實(shí)原則

4、危機(jī)的善后工作

（1）進(jìn)行危機(jī)總結(jié)、評(píng)估。

（2）對(duì)問題進(jìn)行整頓。

（3）尋找商機(jī)。

危機(jī)管理中領(lǐng)導(dǎo)力的最高境界篇五

高質(zhì)量的溝通，應(yīng)建立在平等的根基之上，如果溝通者之間無法做到等距離，尤其是主管層對(duì)下屬員工不能保持一視同仁的態(tài)度，期間所進(jìn)行的溝通一定會(huì)產(chǎn)生相當(dāng)大的副作用：獲得上司寵愛者自是心花怒放、怨言漸少，但與此同時(shí)，其余的員工會(huì)產(chǎn)生對(duì)抗、猜疑和放棄溝通的消極情緒，溝通工作就會(huì)遭遇很大的抵抗力。保持同等的工作距離，不要和你的直接上司、下屬產(chǎn)生私人感情，將是溝通平等化、公開化的重要所在。

企業(yè)與員工的立場(chǎng)難免有不能共通之處，只有善用溝通的力量，及時(shí)調(diào)整雙方利益，才能夠使雙方更好地發(fā)展，互相推動(dòng)。許多企業(yè)，溝通只是單向的，只是領(lǐng)導(dǎo)向下傳達(dá)命令，下屬只是象征地反饋意見，這樣的溝通不僅無助于決策層的監(jiān)督與管理，時(shí)間一長(zhǎng)，必然會(huì)挫傷員工的積極性及歸屬感。雙向溝通中，領(lǐng)導(dǎo)要尊重員工的意見表達(dá)，切忌公開批評(píng)，即使員工所提的建議不能被采納，也要肯定其主動(dòng)性。如果建議可行，則要公開表揚(yáng)，以示鼓勵(lì)。

溝通是處理管理不當(dāng)所引起的矛盾的主要工具。提高溝通效率最有效的方式就是明確溝通方向，這關(guān)系到企業(yè)內(nèi)部部門職能的清晰與否，如果企業(yè)職能清晰明確，那么所有內(nèi)部溝通便有相應(yīng)的針對(duì)對(duì)象，而不至于如皮球般被東踢西扔，最終不了了之。為避免在溝通過程中因?yàn)槔鏇_突而導(dǎo)致的惡性溝通，企業(yè)還有必要設(shè)立一個(gè)獨(dú)立于各職能部門以外的監(jiān)督部門，直屬?zèng)Q策者，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)內(nèi)部的溝通工作。只有溝通效率提高了，才能有效地解決企業(yè)的問題和員工之間的沖突。

對(duì)有能力而放任的.人：以信任和放權(quán)為溝通的基礎(chǔ)，激發(fā)其責(zé)任感，促使其在責(zé)任感的驅(qū)使下改善溝通方式。

對(duì)能力平平而紀(jì)律性很好的人：主動(dòng)指導(dǎo)，尤其是針對(duì)其薄弱之處，多鼓勵(lì)，適當(dāng)批評(píng)，讓其發(fā)現(xiàn)自身的優(yōu)缺點(diǎn)而主動(dòng)溝通。

對(duì)能力平平而紀(jì)律性較差的人：批評(píng)與獎(jiǎng)勵(lì)并重，積極與其進(jìn)行交流、溝通，及時(shí)幫助其化解不良情緒，幫助其樹立對(duì)個(gè)人能力的自信心。

不同場(chǎng)合對(duì)溝通的要求不一樣，在聚會(huì)中與在會(huì)議室中同客戶進(jìn)行交流，就應(yīng)采用不同的溝通方式。

美國(guó)《讀者文摘》上刊登過一篇名為《第六枚戒指》的故事，很值得人回味。

那是在美國(guó)經(jīng)濟(jì)大蕭條時(shí)期，有一位姑娘好不容易才找到了一份在高級(jí)珠寶店當(dāng)售貨員的工作。在圣誕節(jié)的前一天，店里來了一個(gè)30歲左右的顧客，他穿著破舊，滿臉哀愁，用一種奇怪的目光盯著那些高級(jí)首飾。

姑娘在接電話時(shí)，一不小心把一個(gè)碟子碰翻，6枚精美絕倫的戒指落到地上。她慌忙去撿，卻只撿到了5枚，第6枚戒指怎么也找不著。這時(shí)，她看到那個(gè)30歲左右的男子正向門口走去，頓時(shí)意識(shí)到戒指被他拿去了。當(dāng)男子的手將要觸及門把手時(shí)，她柔聲叫道：“對(duì)不起，先生!”那男子轉(zhuǎn)過身來，兩人相視無言，足有幾十秒。“什么事？”男人問，臉上的肌肉在抽搐。

“先生，這是我頭一份工作，現(xiàn)在找個(gè)工作很難，想必您也深有體會(huì)，是不是？”姑娘神色黯然地說。男子久久地審視著她，終于一絲微笑浮現(xiàn)在他的臉上，他說：“是的，確實(shí)如此。但是我能肯定，你在這里會(huì)干得不錯(cuò)。我可以為你祝福嗎？”他向前一步，把手伸給姑娘。姑娘也伸出手，兩只手緊緊地握在一起。

男子轉(zhuǎn)過身，走向門口。姑娘目送他的背影消失在門外，轉(zhuǎn)身走到柜臺(tái)前，把手中的第6枚戒指放回原處。

從這個(gè)故事中可以看出，溝通方式要根據(jù)不同的對(duì)象、不同的場(chǎng)合而選擇不同的方式。

肢體語言在溝通中具有非常重要的作用。但是，要恰如其分地運(yùn)用肢體語言還是有一定難度的。同樣的肢體語言，如果是由不同性格的人做出的，它的意義很有可能是不一樣的。另外，同樣的肢體語言在不同語境中的意義也是不一樣的。因此，不但要了解肢體語言的意義，而且要培養(yǎng)自己的觀察能力，善于從對(duì)方不自覺的姿勢(shì)、表情或神態(tài)中發(fā)現(xiàn)對(duì)方的真實(shí)想法，千萬不要武斷地下結(jié)論；同時(shí)，也要注意自己的肢體語言可能給別人帶來誤解。在使用肢體語言的時(shí)候，要注意肢體語言使用的情境是否合適，是否與自己的角色相一致，要少做無意義的動(dòng)作，以免分散對(duì)方的注意力，影響溝通效果。

所有與良好溝通相關(guān)的技巧中，傾聽可能是其中最重要的一種。據(jù)說，斯多葛學(xué)派哲學(xué)家愛比克泰德曾在《金玉良言》（thegoldensayings）中說：“大自然給了人類一張嘴，兩個(gè)耳朵，就是想讓人們多聽少說。”大多數(shù)人并沒有意識(shí)到他們聽的能力有多差，聽懂別人所說的并不容易。員工不僅要聽上級(jí)說什么，還要聽出上級(jí)沒說什么。

傾聽技巧強(qiáng)調(diào)主動(dòng)傾聽和反應(yīng)性傾聽。主動(dòng)傾聽，是指聆聽信號(hào)的全部意思，不預(yù)加判斷或詮釋，或者想著接下來我該說什么來響應(yīng)。反應(yīng)性傾聽是建立在移情基礎(chǔ)上的一種溝通工具。它可以幫助我們體驗(yàn)他人的想法和感受；不是為他人承擔(dān)責(zé)任，不是自己說而是讓他人說；不用評(píng)價(jià)、判斷或給出建議，而只是略做表示。可以在談話結(jié)束后，再來糾正談話者的錯(cuò)誤。

反應(yīng)性傾聽者擅長(zhǎng)“開放式問句”，如“你能告訴我更多情況嗎”或“那時(shí)你的感受如何”——應(yīng)避免評(píng)論式、事實(shí)性或否定的問句。反應(yīng)性傾聽不是直接告訴，不應(yīng)打斷對(duì)方，而應(yīng)幫助談話者從中去發(fā)現(xiàn)問題。經(jīng)驗(yàn)表明，這一技巧的回報(bào)極高。

張*是一家大型公關(guān)機(jī)構(gòu)的培訓(xùn)和發(fā)展部經(jīng)理。小艾是一名新雇員，被指派負(fù)責(zé)組織名為“危機(jī)處理”的培訓(xùn)。張*與小艾進(jìn)行了他被招聘進(jìn)來兩個(gè)月后的第一次正式談話。

張*：“小艾，我想知道新的培訓(xùn)項(xiàng)目進(jìn)展如何。我本來打算在你進(jìn)入公司的頭一個(gè)月與你多談幾次，但事情太多了。項(xiàng)目有進(jìn)展嗎？”

小艾：“開始我覺得進(jìn)展挺順利，但現(xiàn)在好像進(jìn)入了死胡同。我覺得很沮喪。”

張*：“能告訴我為什么感到沮喪嗎？項(xiàng)目有什么不對(duì)嗎？”

小艾：“我想我是因?yàn)檫@一任務(wù)感到沮喪。我收集了大量信息，但當(dāng)我問別人哪些可以用于培訓(xùn)時(shí)，有人說沒必要弄這么多，還有人說沒有時(shí)間練習(xí)這些新技巧。”

張*：“所以你覺得不同的人給你提供了不同的信息？”

小艾：“是的。還有，我不太清楚這個(gè)培訓(xùn)要多長(zhǎng)時(shí)間。半天？一整天？還是很多天？”

張*：“根據(jù)你收集的信息多少來決定。你認(rèn)為培訓(xùn)應(yīng)該用多長(zhǎng)時(shí)間？”

小艾：“我覺得兩天就夠了。但我好像沒有做這樣決定的權(quán)力。這也是使我感到沮喪的原因之一。”

張*：“我很理解。你的沮喪是不是來自于你不清楚哪些你可以自主決定、哪些需要取得別人同意？”

小艾：“是的，就是這樣。我不太清楚這里的規(guī)則以及決定是怎樣做出的。”

反應(yīng)性傾聽不是包治百病的靈丹妙藥。它需要傾聽者對(duì)自己人際能力的自信以及可能聽到對(duì)自身批評(píng)性評(píng)價(jià)的勇氣。還有一種危險(xiǎn)就是，談話者可能會(huì)涉及令傾聽者不舒服的話題，在這種情況下，由專業(yè)的咨詢?nèi)藛T結(jié)合具體情況來告訴傾聽者可能會(huì)更適合。

評(píng)價(jià)自己是否具有良好的溝通能力：

請(qǐng)你就以下問題認(rèn)真地問問自己：

1.你真心相信溝通在組織中的重要性嗎？

2.在日常生活中，你在主動(dòng)尋求溝通的機(jī)會(huì)嗎？

3.當(dāng)你站在演講臺(tái)上時(shí)，能很清晰地表達(dá)自己的觀點(diǎn)嗎？

4.在會(huì)議中，你善于發(fā)表自己的觀點(diǎn)嗎？

5.你是否經(jīng)常與朋友保持聯(lián)系？

6.在休閑時(shí)間你經(jīng)常閱讀書籍和報(bào)紙嗎？

7.你能自行構(gòu)思寫出一份報(bào)告嗎？

8.對(duì)于一篇文章，你能很快評(píng)價(jià)其優(yōu)劣嗎？

9.在與別人溝通的過程中，你都能清楚地傳達(dá)自己想要表達(dá)的意思嗎？

10.你覺得自己的每一次溝通都是成功的嗎？

11.你覺得自己的溝通能力對(duì)工作有很大幫助嗎？

12.你喜歡與自己的上級(jí)一起進(jìn)餐嗎？

以上回答，回答“是”得1分，回答“否”不得分，得分在8～12分，說明你的溝通能力比較好；得分在1～4分時(shí)，說明你的溝通能力不太好，需要好好培養(yǎng)。

溝通方式是否合適：

你要認(rèn)真問自己以下幾個(gè)問題：

1.在一般情況下，經(jīng)常是你主動(dòng)與別人溝通，還是別人主動(dòng)與你溝通？

2.在與別人溝通的過程中，你會(huì)處于主導(dǎo)地位嗎？

3.你覺得別人適應(yīng)你的溝通方式嗎？

在企業(yè)中，管理者要意識(shí)到主動(dòng)溝通與被動(dòng)溝通是完全不一樣的。如果你邁出主動(dòng)溝通的第一步，就非常容易與別人建立廣泛的人際關(guān)系，在與他人的交流、溝通中更能夠處于主導(dǎo)地位。當(dāng)你處于主導(dǎo)地位時(shí)，就會(huì)集中注意力，主動(dòng)去了解對(duì)方的心理狀態(tài)，并調(diào)節(jié)自己的溝通方式，以便更好地完成溝通過程。這時(shí)候的溝通方式就是最合適的。