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危機管理中領導力的最高境界篇一

管理與領導是兩個不同的概念，韋爾奇一直強調：ge的管理者要拒絕管理，學會領導。郭士納認為：“偉大的機構不是管理出來的，而是領導出來的”。

在組織中，領導是指企圖影響一個人或一個團隊的行為，將其帶到一個既定的方向；領導他人的過程是對他人產生影響的過程，影響他人做本來他不會做的事情，領導力就是影響力，而不是操縱力和控制力。領導里總是發生在一個人成功地影響雇員的行為從而導致雙贏得結果。任何人都可以使用影響力，只要你成功地影響了他人的行為。領導他人基本上基于專業才能或者個人魅力，絕對不是單純地依靠你的職位稱呼。因此，領導行為表現為：與組織成員建立密切合作的關系，傳達給那些能夠籌建領導團隊的人，確保全體團隊成員不但能夠了解公司愿景，讓員工朝著正確的方向前進。

而管理則是通過一個人或團隊達到組織的行為。好的領導不一定是好的管理者，反之亦然。因此，管理行為表現為：依靠組織和配置，來開發實現的能力與要件，建立組織架構和職位，安排合適的人承擔職務；將組織的任務傳達給員工，授予員工執行的權限，設計監督執行的制度。

通常好的領導是好的管理者。而反之，一個好的管理者，不可能成為好的領導者。

在日常的管理中，通常存在四種管理風格：

1、指令式的管理風格

由管理者來指定下屬或團隊的具體工作，做什么事，如何做，何時做，在何處做，做到什么程度，事無巨細，無微不至（稱為高職責行為）。

其管理行為模式是：“我來決定，你來做”。其使用的管理工具是告知、指示、指導和建立。

2、教練式的管理風格

在具有指令式特征的同時，管理者與下屬之間采取雙向或多向的、傾聽、、輔導、澄清和激勵（稱為高支持行為）。

其管理行為模式是：“我們探討，我來決定”。其使用的管理工具是推銷、解釋、澄清和說服。

3、團隊式的管理風格

管理者給下屬以大致說明，并與下屬一同展開工作，注意傾聽下屬的意見與感受，激勵下屬積極地參與。

其管理行為模式是：“我們探討，我們決定”。其使用的管理工具是參與、、合作和承諾。

4、授權式的管理風格

管理者在充分下屬的前提下，給予下屬以充分的授權，在管理過程中更多地使用支持行為高支持（關系）行為。

其管理行為模式是：“你來決定，你來做”。

在傳統的管理理論中，局限于比較不同管理風格的優劣，關注的是哪一種管理風格更有效，管理者應該采用支持行為，還是職責行為。其結論往往是管理者多采取授權式的或團隊式的管理風格。

而許多管理者也存在固定的模式，認為自己的管理風格是長期形成，難以，最終形成“本色管理”，拒絕，而希望下屬適應自己的管理風格。

強勢的管理，弱勢的領導，是許多管理者容易出現的問題，也是造成組織績效與組織分為不佳的重要原因。

那么，如何強化每一位管理者的領導力？情景領導法為我們提供了行之有效的思路。

由保羅.赫塞與肯尼思.布蘭查德在1969年提出的情景領導法，其核心就是領導者必須根據員工狀態確定與轉換管理風格，領導者不僅要對不同的人采取不同的領導風格，對相同的人也要根據它們的不同處境而采取不同的領導風格。有效的領導的秘密在于使管理風格與下屬狀態水平相適應，而且領導者要不時地對員工在給定工作上表現出的狀態水平進行觀察以調整自己的領導模式。

情景領導法認為上述四種管理風格不存在優劣之分，各種管理風格都有其優缺點，更沒有最佳的管理風格。有效的領導者的關鍵是應該根據下屬不同的的狀態（稱為“員工準備度“），及時地確定或自己的管理風格，來適應下屬的狀態。

下屬的狀態取決于其在某一特定工作或活動上的知識、技能與經驗，能否支持其干好某項工作，表現為下屬對自己的直接行為負的能力與意愿，它包括能力準備度和意愿準備度。

1、不能/不愿意或不能/無把握

如果下屬在工作時表現為毫無相關知識與技能，而且沒有興趣學習。在現實中，他們原本是很稱職的員工，但因為變化，使得他們與組織格格不入，變得消極，或缺乏信心。

領導者在這一階段應采取“指令式的管理風格”，通過命令和嚴格的監督來引導并指示下屬。

2、不能/但愿意或不能/有信心

如果下屬的技能仍不能達到要求，但因為其第一階段的工作經歷，具備了一定的，有信心和渴望學習，或者想學并自己有能力學好。

領導者在這一階段應采取“教練式的管理風格”，指導、支持和激勵下屬盡快地提高技能與知識。

3、有能力/不愿意或有能力/無把握

在領導者的指導幫助下，下屬的技能與知識已足以完成工作，但如果他們面臨更具挑戰性的工作，有可能在上再次出現問題，不愿意或者因為某種原而缺乏內在驅動力。

領導者在這一階段應采取“團隊式的管理風格”，來激勵下屬并幫助員工解決問題。

4、有能力/愿意或有能力/有信心

下屬在領導者的激勵、指導和開發下，一步步走向成熟，在能力和意愿方面都能夠適應工作。

領導者在這一階段應采取“授權式的管理風格”，將工作交給下屬，領導者只需作監控和考察的工作。

不同的階段，下屬的狀態是不同的，即使是在相同的階段，下屬的因不同的工作，其狀態也使不同的。

一個成功的領導者，當你面對下屬時，你要了解他們，領導他們，與他們一起成功。

一個成功的領導者，要學會轉身，準確地把握下屬的狀態，及時的確定與自己的管理風格。

如任總所說：“我們要逐步嚴格的加強管理。但嚴格不等于生硬、僵化。但各級領導者必須學會情景管理，要學會，學會甄別是非；要學會堅持原則，也要學會靈活的工作方式，靈活不一定就是要犧牲原則。認真理解公司的各項規章，向所屬員工傳授，學習遵守這些規章，自己并帶頭遵守。”

危機管理中領導力的最高境界篇二

領導者要有過硬的政治素質，既有膽有識又有高度負責的責任感，要能把握全局，從戰略高度處理突發事件，沉著穩健應付危機。

作為領導，只有臨危不懼和臨危不亂才能作出正確的決策，妥善處理危機事件。突發事件本身信息不完全，又關系重大，需要緊急處理。

因此，處理突發事件的非程序化決策具有很大的風險性，決策措施對化解危機的作用有時難以衡量和預測。

這種處理結果的風險性要求領導者在做出決策時拋開個人得失，敢于承擔責任，在危機處理中具有高超的領導藝術，要有敢冒風險，敢當風險的精神和能力。

在處理突發事件時，領導者固然要有冒險精神，但也要傾向于選擇穩妥的階段性控制的決策方案，以控制事態的發展。

領導者在信息有限的條件下采用反常規的決策方式，并對決策后果風險進行預測和控制時，需回避可能造成不必要波動的方案，同時注意克服急于求成的情緒。

因為突發事件的表象固然可以迅速得到控制，但其根本的處理則需要在表象得到控制的階段上進一步決策，這又要求領導者能夠根據事態發展，進一步做出準確決策。

突發事件的出現，要求領導者立刻做出正確反應并及時控制局勢，否則會擴大突發危機的范圍，甚至可能失去對全局的控制。

因此，領導者已不可能像正常情況下按程序進行決策論證和選優。突發危機決策活動中，領導者的“從容”應是快速反應，果斷行動，這是解決突發事件時效性的要求，也是突發事件決策的主要特征。

是并非違反常規的決策程序或決策環節，但又必須即刻反應的情形下的明智的非程序化決策行為。

突發事件的前途往往撲朔迷離，猶如處于瞬息萬變的戰場上的軍隊，需要強制性的統一指揮和力量凝聚。

同時，在突發事件決策實效性要求和信息匱乏的條件下，任何莫衷一是的決策分歧都會產生嚴重的后果。

所以，對突發事件的處理需要靈活，要改變正常情況下的行為模式，由領導者最大限度地集中決策使用資源，依決策經驗或采納某些建議，迅速做出決策并使之付諸實施。

危機管理中領導力的最高境界篇三

懂得給予他人的人往往容易看到和發現未加工的鉆石，這樣有利于拓展他們的視線。根據心理學家所言，懂得給予的人很容易從他人身上學到自己沒有的優點，從而增強自己的能力。

敢于失敗的人往往有快速處理問題的能力，他們能從困難和危機中將自己接觸并重振起來。然而不愿意失敗的人，他們往往會承受不起失敗的打擊，更沒有戰勝自我的信心，容易一敗涂地。

善于傾聽的人會比較注重和人交流的方式，能夠在交流中確定一些不利因素。當然，他們也善于去搜集和分析數據，把風險降低到最小。無論多忙，試著去交流和傾聽，在別人眼中的世界給予你很多不一樣的思路和啟發。

危機管理中領導力的最高境界篇四

危機管理是企業為應對各種危機情境所進行的規劃決策、動態調整、化解處理及員工培訓等活動過程，其目的在于消除或降低危機所帶來的威脅和損失。

危機管理是企業為應對各種危機情境所進行的規劃決策、動態調整、化解處理及員工培訓等活動過程，其目的在于消除或降低危機所帶來的威脅和損失。危機管理是專門的管理科學，它是為了對應突發的危機事件，抗拒突發的災難事變，盡量使損害降至最低點而事先建立的防范、處理體系和對應的措施。

1.預防危機：根據經營的性質，識別整個經營過程中可能存在的危機，并從潛在的事件及其潛在的后果追根溯源，然后進而收集、整理所有可能的風險并充分征求各方面意見，形成系統全面的風險列表。

2.控制危機：建立應對危機的組織、并制定危機管理的制度、流程、策略和計劃。

3.解決危機：通過公關的手段阻止危機的蔓延并消除危機。

4.在危機中恢復：制止危機給企業造成的不良影響，盡快恢復企業或品牌形象；重獲員工、公眾、媒介以及政府對企業的信任。

5.在危機中發展：在危機管理中總結經驗教訓，讓公司在事態平息后更加煥發活力。

6.實現企業的社會責任。

1.制度化原則

2.誠信形象原則

3.信息應用原則

4.預防原則

5.企業領導重視與參與原則

6.快速反應原則

7.創新性原則

8.溝通原則

1、誤會型危機管理：澄清事實，借助權威，指出謠言的來源、用意及對公眾的危害，真正弄清誤會的原因，對癥下藥。

2、事故型危機管理：補償公眾損失，表示道歉。尋找事故原因，避免事態過頭。公開承認錯誤，并負全責。調動媒體跟蹤處理過程。

3、意外型危機管理：公開損害情況。正確處理與公眾的糾紛。告知事情的來龍去脈。

4、受害型危機管理：訴諸型法律，表明自己受害無辜；尋求公正評判制裁。借助媒體，制造輿論壓力。強化產品差異化，形成規模效益。

1、做好危機預防工作

（1）樹立強烈的危機意識。

（2）建立預防危機的預警系統。

（3）建立危機管理機構。

（4）制定危機管理計劃。

2、進行準確的危機確認

危機管理人員要做好日常的信息收集、分類管理，建立起危機防范預警機制。

3、危機處理的理論依據

（1）承擔責任原則

（2）真誠溝通原則

①誠意。

②誠懇

③誠實

（3）速度第一原則

（4）系統運行原則

（5）權威證實原則

4、危機的善后工作

（1）進行危機總結、評估。

（2）對問題進行整頓。

（3）尋找商機。

危機管理中領導力的最高境界篇五

高質量的溝通，應建立在平等的根基之上，如果溝通者之間無法做到等距離，尤其是主管層對下屬員工不能保持一視同仁的態度，期間所進行的溝通一定會產生相當大的副作用：獲得上司寵愛者自是心花怒放、怨言漸少，但與此同時，其余的員工會產生對抗、猜疑和放棄溝通的消極情緒，溝通工作就會遭遇很大的抵抗力。保持同等的工作距離，不要和你的直接上司、下屬產生私人感情，將是溝通平等化、公開化的重要所在。

企業與員工的立場難免有不能共通之處，只有善用溝通的力量，及時調整雙方利益，才能夠使雙方更好地發展，互相推動。許多企業，溝通只是單向的，只是領導向下傳達命令，下屬只是象征地反饋意見，這樣的溝通不僅無助于決策層的監督與管理，時間一長，必然會挫傷員工的積極性及歸屬感。雙向溝通中，領導要尊重員工的意見表達，切忌公開批評，即使員工所提的建議不能被采納，也要肯定其主動性。如果建議可行，則要公開表揚，以示鼓勵。

溝通是處理管理不當所引起的矛盾的主要工具。提高溝通效率最有效的方式就是明確溝通方向，這關系到企業內部部門職能的清晰與否，如果企業職能清晰明確，那么所有內部溝通便有相應的針對對象，而不至于如皮球般被東踢西扔，最終不了了之。為避免在溝通過程中因為利益沖突而導致的惡性溝通，企業還有必要設立一個獨立于各職能部門以外的監督部門，直屬決策者，負責協調內部的溝通工作。只有溝通效率提高了，才能有效地解決企業的問題和員工之間的沖突。

對有能力而放任的.人：以信任和放權為溝通的基礎，激發其責任感，促使其在責任感的驅使下改善溝通方式。

對能力平平而紀律性很好的人：主動指導，尤其是針對其薄弱之處，多鼓勵，適當批評，讓其發現自身的優缺點而主動溝通。

對能力平平而紀律性較差的人：批評與獎勵并重，積極與其進行交流、溝通，及時幫助其化解不良情緒，幫助其樹立對個人能力的自信心。

不同場合對溝通的要求不一樣，在聚會中與在會議室中同客戶進行交流，就應采用不同的溝通方式。

美國《讀者文摘》上刊登過一篇名為《第六枚戒指》的故事，很值得人回味。

那是在美國經濟大蕭條時期，有一位姑娘好不容易才找到了一份在高級珠寶店當售貨員的工作。在圣誕節的前一天，店里來了一個30歲左右的顧客，他穿著破舊，滿臉哀愁，用一種奇怪的目光盯著那些高級首飾。

姑娘在接電話時，一不小心把一個碟子碰翻，6枚精美絕倫的戒指落到地上。她慌忙去撿，卻只撿到了5枚，第6枚戒指怎么也找不著。這時，她看到那個30歲左右的男子正向門口走去，頓時意識到戒指被他拿去了。當男子的手將要觸及門把手時，她柔聲叫道：“對不起，先生!”那男子轉過身來，兩人相視無言，足有幾十秒。“什么事？”男人問，臉上的肌肉在抽搐。

“先生，這是我頭一份工作，現在找個工作很難，想必您也深有體會，是不是？”姑娘神色黯然地說。男子久久地審視著她，終于一絲微笑浮現在他的臉上，他說：“是的，確實如此。但是我能肯定，你在這里會干得不錯。我可以為你祝福嗎？”他向前一步，把手伸給姑娘。姑娘也伸出手，兩只手緊緊地握在一起。

男子轉過身，走向門口。姑娘目送他的背影消失在門外，轉身走到柜臺前，把手中的第6枚戒指放回原處。

從這個故事中可以看出，溝通方式要根據不同的對象、不同的場合而選擇不同的方式。

肢體語言在溝通中具有非常重要的作用。但是，要恰如其分地運用肢體語言還是有一定難度的。同樣的肢體語言，如果是由不同性格的人做出的，它的意義很有可能是不一樣的。另外，同樣的肢體語言在不同語境中的意義也是不一樣的。因此，不但要了解肢體語言的意義，而且要培養自己的觀察能力，善于從對方不自覺的姿勢、表情或神態中發現對方的真實想法，千萬不要武斷地下結論；同時，也要注意自己的肢體語言可能給別人帶來誤解。在使用肢體語言的時候，要注意肢體語言使用的情境是否合適，是否與自己的角色相一致，要少做無意義的動作，以免分散對方的注意力，影響溝通效果。

所有與良好溝通相關的技巧中，傾聽可能是其中最重要的一種。據說，斯多葛學派哲學家愛比克泰德曾在《金玉良言》（thegoldensayings）中說：“大自然給了人類一張嘴，兩個耳朵，就是想讓人們多聽少說。”大多數人并沒有意識到他們聽的能力有多差，聽懂別人所說的并不容易。員工不僅要聽上級說什么，還要聽出上級沒說什么。

傾聽技巧強調主動傾聽和反應性傾聽。主動傾聽，是指聆聽信號的全部意思，不預加判斷或詮釋，或者想著接下來我該說什么來響應。反應性傾聽是建立在移情基礎上的一種溝通工具。它可以幫助我們體驗他人的想法和感受；不是為他人承擔責任，不是自己說而是讓他人說；不用評價、判斷或給出建議，而只是略做表示。可以在談話結束后，再來糾正談話者的錯誤。

反應性傾聽者擅長“開放式問句”，如“你能告訴我更多情況嗎”或“那時你的感受如何”——應避免評論式、事實性或否定的問句。反應性傾聽不是直接告訴，不應打斷對方，而應幫助談話者從中去發現問題。經驗表明，這一技巧的回報極高。

張*是一家大型公關機構的培訓和發展部經理。小艾是一名新雇員，被指派負責組織名為“危機處理”的培訓。張*與小艾進行了他被招聘進來兩個月后的第一次正式談話。

張*：“小艾，我想知道新的培訓項目進展如何。我本來打算在你進入公司的頭一個月與你多談幾次，但事情太多了。項目有進展嗎？”

小艾：“開始我覺得進展挺順利，但現在好像進入了死胡同。我覺得很沮喪。”

張*：“能告訴我為什么感到沮喪嗎？項目有什么不對嗎？”

小艾：“我想我是因為這一任務感到沮喪。我收集了大量信息，但當我問別人哪些可以用于培訓時，有人說沒必要弄這么多，還有人說沒有時間練習這些新技巧。”

張*：“所以你覺得不同的人給你提供了不同的信息？”

小艾：“是的。還有，我不太清楚這個培訓要多長時間。半天？一整天？還是很多天？”

張*：“根據你收集的信息多少來決定。你認為培訓應該用多長時間？”

小艾：“我覺得兩天就夠了。但我好像沒有做這樣決定的權力。這也是使我感到沮喪的原因之一。”

張*：“我很理解。你的沮喪是不是來自于你不清楚哪些你可以自主決定、哪些需要取得別人同意？”

小艾：“是的，就是這樣。我不太清楚這里的規則以及決定是怎樣做出的。”

反應性傾聽不是包治百病的靈丹妙藥。它需要傾聽者對自己人際能力的自信以及可能聽到對自身批評性評價的勇氣。還有一種危險就是，談話者可能會涉及令傾聽者不舒服的話題，在這種情況下，由專業的咨詢人員結合具體情況來告訴傾聽者可能會更適合。

評價自己是否具有良好的溝通能力：

請你就以下問題認真地問問自己：

1.你真心相信溝通在組織中的重要性嗎？

2.在日常生活中，你在主動尋求溝通的機會嗎？

3.當你站在演講臺上時，能很清晰地表達自己的觀點嗎？

4.在會議中，你善于發表自己的觀點嗎？

5.你是否經常與朋友保持聯系？

6.在休閑時間你經常閱讀書籍和報紙嗎？

7.你能自行構思寫出一份報告嗎？

8.對于一篇文章，你能很快評價其優劣嗎？

9.在與別人溝通的過程中，你都能清楚地傳達自己想要表達的意思嗎？

10.你覺得自己的每一次溝通都是成功的嗎？

11.你覺得自己的溝通能力對工作有很大幫助嗎？

12.你喜歡與自己的上級一起進餐嗎？

以上回答，回答“是”得1分，回答“否”不得分，得分在8～12分，說明你的溝通能力比較好；得分在1～4分時，說明你的溝通能力不太好，需要好好培養。

溝通方式是否合適：

你要認真問自己以下幾個問題：

1.在一般情況下，經常是你主動與別人溝通，還是別人主動與你溝通？

2.在與別人溝通的過程中，你會處于主導地位嗎？

3.你覺得別人適應你的溝通方式嗎？

在企業中，管理者要意識到主動溝通與被動溝通是完全不一樣的。如果你邁出主動溝通的第一步，就非常容易與別人建立廣泛的人際關系，在與他人的交流、溝通中更能夠處于主導地位。當你處于主導地位時，就會集中注意力，主動去了解對方的心理狀態，并調節自己的溝通方式，以便更好地完成溝通過程。這時候的溝通方式就是最合適的。