《金礦》讀后感

　　當閱讀了一本名著后，相信大家一定領會了不少東西，這時候，最關鍵的讀后感怎么能落下！那么你會寫讀后感嗎？以下是小編精心整理的《金礦》讀后感，僅供參考，歡迎大家閱讀。

《金礦》讀后感1

　　《金礦》一書講述了一個臨近破產的公司，如何通過一系列精益管理轉虧為盈的故事。整本書通過故事形式，詳細闡述了作者父親如何進行精益改善、數據圖表分析等。讀完后感覺自己也親身參與了這場改革。

　　作者通過小說形式闡述管理思想，充分展現了“貼近客戶，善待員工，低成本，零缺陷”的精益制造文化。從書中第二章開始，作者就開始對“生產浪費”展開對話，引用豐田公司的七大浪費（生產過量、等待、搬運、走動、庫存、不必要的操作以及不合格品）對工廠目前的生產狀況進行了分析。指出想要有效率，就要將產品價值最大化，正如書中所說，要讓客戶感覺你的產品確實值得購買。

　　針對生產過程中的種種浪費，作者父子二人采取了一系列的精益管理措施，推行了準時生產體制管理手段，以客戶為導向，以需求為王。只有無效勞動（浪費）為0，才能使工作的比例接近100%，才是真正提高效率。豐田公司追求按需生產，因此要將人員控制好，才能使多余的生產力同所需要的生產量相吻合。精益管理堅持認為庫存是生產不經濟的“萬惡之源”，由于有了不必要的庫存，積壓了企業資金，增加了資金成本。因此，企業需要將提高效率與降低成本相結合，朝著以少量的人員，只生產需要數量的產品這一方向努力；效率方面，必須從現場每位操作員工以及由他們組織起來的生產線著眼，每個環節都要提高，以收到整體效果。

　　什么是精益管理？說白了就是通過持續改善讓企業以最小資源投入包括人力、設備、資金、材料、時間和空間，創造出更多的價值，為客戶提供新產品和及時服務。總的目的是減少浪費，提高利潤。

　　回顧我們公司，艾蘭得一直推行的6s與合理化建議的持續改善不也是為了減少浪費，提高利潤嗎？

　　精益管理源于精益生產。個人認為精益管理不應停留在“紙上談兵”，精益管理出自生產，也應回到生產，任何不以現場為基準的管理都是空談。《金礦》中，作者父親說過“工廠是一座金礦，而工廠的一線員工就是這座金礦中的黃金”。正如精益管理的“以人為本”理念，在精益管理的方案提出過程中，需要我們與現場相結合，與現場操作人員相結合。

　　精益管理注重“以人為本”。對企業來說，員工才是企業真正的財富。正如很多企業起初會去學習效仿豐田公司的精益管理理念，但其實不然，豐田公司最具魅力的地方在于豐田的員工文化。一個沒有員工的企業將是一些空洞的建筑和靜止的機器，沒有輸入、輸出，當然也就沒有任何利潤而言，企業將不再是企業。員工的精神風貌，投入的工作態度直接決定了企業的狀態，凝聚力強，向心力大，則是集團軍作戰，產生的效果不是每個人力量的疊加，而是以指數級增長。如何提高企業員工凝聚力，要從問題開始，找到解決辦法，創造一種積極向上的文化氛圍，積極發揮員工智慧，而不是只針對員工的雙手支付酬勞。所以企業可以：

　　1.以公平利益吸引人；

　　2.給員工搭建一個展示自己的平臺；

　　3.給普通員工成長的機會；

　　4.對技術的探索；

　　從精益人的角度出發，書中最使我感觸最深的便是“系統化分析問題”，這也是一位系統IE需要掌握的基本準則。全書主人公父親以全面、系統的角度看待分析問題，找出問題原因，再對問題逐個擊破。

　　加強管理，持續改善是核心。管理是企業的基礎，只有企業管理好了，才有“基本競爭力”，“基本競爭力”+“核心競爭力”才是企業的綜合競爭力，要有綜合競爭力的企業才能在激烈的市場競爭中謀生存與發展。

　　書中作者引用了諸多豐田公司的管理理念，也正是因為豐田公司的生產管理經驗形成了現有的精益管理理念。目前艾蘭得公司的精益管理工作還處在初期階段，通過《金礦》一書學習，讓我認識與體會到了未來精益管理部的目標框架。書中涉及的價值流、庫存、節拍時間、標準化作業、拉動式生產、看板系統以及均衡生產，也正是我們精益管理部的未來藍圖。

《金礦》讀后感2

　　在外人看來，一個綽號叫斯帕奇的小男孩在學校里的日子應該是難以忍受的。他讀小學時各門功課常常亮紅燈。到了中學，他的物理成績通常都是零分，他成了所在學校有史以來物理成績最糟糕的學生。 斯帕奇在拉丁語、代數以及英語等科目上的表現同樣慘不忍睹，體育也不見得好多少。雖然他參加了學校的高爾夫球隊，但在賽季唯一依次重要的比賽中，他輸得干脆利落。即使是在所后為失敗者舉行的安慰賽中，他的表現也是一塌糊涂。 在自己的整個成長過程時期，斯帕奇苯嘴挫舌，社交場合從來就不見他的人影。這并不是說，其他人都不喜歡他或討厭他。事實上是，在人家眼里，他這個人壓根兒就不存在。如果有哪位同學在學校外主動向他問候一聲，他會受寵若驚并感到不已。 他跟女孩子約會時會是怎樣的情形，大概只有天曉得。因為斯帕奇出來沒有邀請過哪個女孩子一起出去玩過，他太害羞了，生怕被人拒絕。 斯帕奇真是個無可救藥的失敗者。每個認識他的人都知道這一點，他本人也清清楚楚，然而他對自己的表現并并不在乎。從小到大，他只在乎一件事情——畫畫。 他深信自己擁有不凡的畫畫才能，并為自己的作品深感自豪。但是，除了他本人以外，他的那些涂鴉之作出來沒有其他人看得上眼。上中學時，他向畢業年刊的編輯提交了幾幅漫畫，但最終一幅也沒被采納。盡管有多次被退稿的痛苦經歷，斯帕奇從未對自己的畫畫才能失去信心，他決心今后成為一名職業的漫畫家。 到了中學畢業那年，斯帕奇向當時的沃爾特迪斯尼公司寫了一封自薦信。該公司讓他把自己的漫畫作品寄來看看，同時規定了漫畫的主題。于是，斯帕奇開始為自己的前途奮斗。他投入了巨大的精力與非常多的時間，以一絲不茍的態度完成了許多幅漫畫。然而，漫畫作品寄出后卻如石沉大海，最終迪斯尼公司沒有錄用他——失敗者再一次遭遇了失敗。 生活對斯帕奇來說只有黑夜。走投無路之際，他嘗試著用畫筆來描繪自己平淡無奇的人生經歷。他以漫畫語言講述了自己灰暗的童年、不爭氣的青少年時光——一個學業糟糕上午不及格生、一個屢遭退稿的所謂藝術家、一個沒人注意的失敗者。他的畫也融入了自己多年來對畫畫的執著追求和對生活的真實體驗。 連他自己都沒想到，他塑造的漫畫角色一炮走紅，連環漫畫《花生》很快就風靡全世界。從他的畫筆下走出了一個名叫查理﹒布郎的小男孩，這也是一名失敗者：他的風箏從來就沒有飛起來過，他也從來沒踢好過一場足球，他的朋友一向叫他“木頭腦袋”。 熟悉小男孩斯帕奇的人都知道，這正是漫畫作者本人——日后成為大名鼎鼎漫畫家的斯帕奇﹒舒爾茨——早年平庸生活的真實寫照。斯帕奇﹒舒爾茨——一個在漫畫界聞名于世的名字。他的早年是平庸的，可是他卻給我們創作了許多不朽的漫畫作品。他創作的作品不僅在大受日本漫畫迷的歡迎，而且在世界漫畫界椰油很大的影響。當我們現在欣賞這位大名鼎鼎漫畫家的作品時，可別忘了他是怎樣一步一步走過來而成名的。一個人一生是否成材，不能光看他作出了多少偉大的業績，人能有所成就，關鍵是看他個人的主觀努力。就象斯帕奇，在他早年的成長過程中，他遭受了許多的.失敗和挫折，就象文章中所說的“斯帕奇真是個無可救藥的失敗者”，換作別人，許多人都會選擇退縮，選擇屈服于現實。可是斯帕奇并沒有這樣做，他的精神始終沒有被擊退。在他遭遇了那么多的失敗和挫折后，他的意志始終沒有衰退；在他身心俱乏的時候，他對漫畫創作仍然懷著強烈的熱情。最后，他勝利了，至少他在精神上是一個強者。于是在人生的道路上他便是成功者。雖然斯帕奇早年屢次遭受失敗，但早年的逆境所帶給他的苦楚，絲毫也影響不了他對漫畫創作的急切心情，恰恰相反，這反而成了他漫畫創作的動力和支柱。羞辱、困苦天天折磨著斯帕奇，但他卻用他自己創作的漫畫喚醒了他矢志不移的崇高的理想。但愿斯帕奇這種不屈不撓、勇往直前的成功者的精神，象雨后天空出現的彩虹一樣，永遠綻放出美麗的色彩，把更多的人吸引到這樣的精神規范中來。

《金礦》讀后感3

　　《金礦2》主要講述了一家工廠如何運用精益的理念和方法，從即將關閉的危機轉化到成功運營。所謂“事在人為”，成也在人，敗也在人。本書以人的問題為中心，描述一個企業的領導，如何一方面周旋應付總部和外在的政治問題，一方面駕馭并培養手下的經理，讓他們同心協力，為工廠也為個人的發展而努力。

　　培養一個精益的管理者不容易，書中的主人公沃德就是一個例子。企業的一把手首先要能識人，并給與機會歷練。企業的上上策是領導層親自參與培養一批管理人才，分配橫向管理的職位，改進顧客的滿意度，頻繁地與被培養的對象溝通，并檢查改善的績效，按照PDCA(計劃-執行-檢查-處理)的科學方法學習與檢討，務求持續改善。作者的很多觀點非常值得處在不同行業、不同崗位的我們深思，作為日后行事的參考，時刻自省。首先作為常誠公司大家庭質保部的一名質管員，起初狹隘的認為自己的工作就是寫寫報告，跟領導們匯報匯報工作，但讀完《金礦II》后，我認為作為一名質保部的人員，我們一定要去現場，現場才能反映產品的根本問題所在，現場才能讓我最現實的去感受產品。正如當顧客對產品質量進行抱怨時，我們首先要做的就是對失效件進行分析，到現場進行模擬的情景再現，有時候我們無法找到頭緒，很多情況下要請教現場的操作工，因為他們每天都在和產品打交道，是對產品最了解的人，最有發言權的人。

　　書中也提到詹金森在紐霍夫工廠參觀涂裝車間時，發現有很多灰塵混入在油漆之中導致成品的質量瑕疵，紐霍夫的團隊無人能解釋導致其大量返工的原因，而其實只要管理人員認真與工人進行溝通，任何一個工人都能告訴他油漆罐蓋子上的灰塵是潛在的污染源。只有管理層的人能與涂裝工程師還有工人一起解決問題，才能一次涂裝合格。只有這樣，才能滿足客戶，創造更高的利潤。文中還提到了一項促使沃德的精益生產邁向成功的比較重要的運動—紅箱子運動。沃德按照詹金森的要求在每個生產單元邊上放置紅箱子，從前工廠的人把紅箱子當作垃圾箱，沒有很好的利用，發揮出它的作用。而這次，管理團隊每天對紅箱子內的不良品進行檢查。當檢查紅箱子，進行仔細清點的時候，發現的首要問題就是產線的工人過于謹慎，將很多合格的產品當作不良品一道扔掉了。這與我們公司的現狀是一樣的，產線員工對質量的要求總是比質保部的要求高，很多可以接受的瑕疵品都被當作不良品扔掉了，紅箱子會議展開之后，第一條就是對現場的產線判定的不良品進行第二次判定，從中挑選出了一定的合格品返回產線進行裝配，但合格品二次判定造成了一定的工時上面的浪費，最好的方法就是對產線員工做好上崗培訓，并且在主機廠更新要求的時候能夠及時的通知產線員工，避免不必要的浪費。

　　書中提出展開紅箱子運動的初期，當對紅箱子內的不良品進行討論時，沃德的管理團隊只是圍繞著紅箱子，卻背對著工人，這使精益顧問艾米顯得一反常態的憤怒。的確，我們在對紅箱子內的不合格品進行判定的時候，應該讓產線的員工參與其中，因為工人每天與這些零部件打交道，出了什么毛病他們比我們知道的更多。豐田方法的特點在于，他們堅信，客戶的價值是所有員工在車間里創造出來的，而不是工程師在象牙塔里，或在銷售陳列室里。所以我們一定要多傾聽產線員工的意見。并且通過提倡改善，激發每個人解決問題的能量，每天都如此。當人們開始對解決自身的問題感興趣時，他們也就會按照標準工作了，因為他們明白標準是最好的工作方式。

　　運動員遵守嚴格的訓練標準，是因為他們希望每次都發揮出最好的水平。這時他們才真正參與進來。這也是TPS(豐田生產方式)的真正目標：讓每個人參與，這樣，每一天的問題解決會帶來每一天的創新，而進一步地，創新又會為客戶創造更多價值，而這一切都會造福公司、員工以及更大范圍的社會，從而達到共同繁榮。最后，希望公司在吳總帶領下不斷創新挑戰，最終達到精益生產。